[Conteúdo traduzido e adaptado]
Neil inicia o seu artigo escrevendo sobre a falácia da utilidade do triângulo da gestão de projetos, onde os 3 vértices são: escopo, tempo e orçamento.
Ele costumava desenhar o triângulo para os seus stakeholders de projeto para facilitar a conversa e entender a perspectiva e as restrições do cliente e da
organização com relação aos 3 vértices.
Na prática, na experiência de Neil, o triângulo não auxiliava na conversa e na gestão do projeto. Os clientes sempre queriam tudo, mais escopo, menos prazo e
menos custo.
Com isso, ele criou uma ferramenta para auxiliar na definição de propósito do projeto e de gestão do escopo do projeto.
Entendendo o propósito e mensurando os processos de negócios relacionados a demanda e os requisitos do projeto quanto a capacidade de diferenciação e o
entendimento da criticidade destes processos e requisitos para a organização.
A ferramenta se chama Alinhamento de Propósito e segue uma tradução abaixo da mesma:
Os quadrantes do modelo são os seguintes:
Diferenciação:
Poucos são os processos e requisitos que servem simultaneamente a diferenciação de mercado e importância crítica para a organização. O propósito destes
processos e requisitos de diferenciação é de ganhar clientes (usuários finais) e gerar ganho de fatias de mercado (market share).
Equiparação:
A grande maioria dos nossos processos e requisitos que são críticos para a organização mas não diferenciam a organização perante ao mercado. Não existe
benefícios em desempenhar ou entregar processos e funcionalidades de Equiparação melhor do que as outras organizações entregam. Na realidade, tratando
processos e funcionalidades de Equiparação como se fossem de Diferenciação incorre em custos elevados.
- Custos diretos: Recursos que nós investimos para que sejam melhores do que tem de ser.
- Custos indiretos: A complexidade que nós inserimos para fazer com que esses processos ou funcionalidades sejam únicas, interessantes ou inovadoras.
Deveríamos fazer nosso design para Equiparação com o foco em melhores práticas, simplicidade, fluído e de maneira padronizada.
Parceria:
Alguns processos ou requisitos podem ser de diferenciação mas não ser críticos para organização. Para explorar a oportunidade da organização se diferenciar,
neste caso a sugestão seria escolher uma Parceria para entregar este processo ou funcionalidade. Por exemplo: supondo que a diferenciação da organização seja
design e engenharia mas que tenha necessidade de fabricar com alta precisão, uma alternativa seria encontrar um parceiro que possui como diferencial
competitivo de mercado a sua capacidade de fabricação com alta precisão. Efetuar Parceria com outra organização não significa trabalhar no modelo de
outsourcing com esta empresa.
Quem se importa?
E por último, alguns processos ou requisitos podem não ser de diferenciação nem críticos para o negócio. Neste caso, quem se importa o que ou como nós vamos
entregar?
Fonte original: artigo Niel Nickolaisen (em inglês)
Agile Coach .Ninja 